Jeff Weiner, CEO at LinkedIn, написал замечательный пост о том, как стоит воспринимать фидбек заказчиков во время приемки графического интерфейса в проектах. Ниже я несколько развернул суть поста для лучшего понимания.
Будучи продакт-менеджером мне приходится достаточно часто презентовать интерфейсы сайтов, мобильных или десктопных приложений своих продуктов руководству. И в большей степени я здесь затрону именно ситуацию с продуктовой разработкой, а не разработкой на заказ, хотя руководство и можно причислить к заказчикам.
Так вот, представьте себе такую ситуацию: вы проектируете интерфейс, думая о бизнес-целях клиентов и вашей компании, с учетом профилей пользователей, эвристик построения usability и UX, информационной архитектуры приложения, её масштабировании и развитии, потенциальной кастомизации для отдельных клиентов, бизнес-логики интерфейса и технических ограничений. Вы чувствуете себя богом интерфейсного проектирования и визуального дизайна. И вот день X настает. Вы готовите карту интерфейсов, описание пользовательских историй, думаете, как будете вести слушателей по вашей презентации. В их глаза уже загораются первые сверхновые звезды в предвкушении увидеть нечто настолько грандиозное, что открытие лекарства от рака кажется детским лепетом на фоне вашего проекта. Вы делаете вступительное слово. Возможно, указываете цели и основные концепции. Наконец, показываете первый слайд, когда волнение космических масштабов прямо-таки сгущает атмосферу, стискивая грудные клетки у аудитории… И тут начинается пиздец.
Звезды тухнут. Атмосфера обычная. Рожы кислые. Начинает сыпаться фидбек. Кнопка не того цвета. Почему здесь такая информация. А что будет вот в этом одномиллиардном краевом случае. И так далее. И вы такой осознаете, что и в этот очередной пятый раз у вас снова ничего не получилось, все не так, руководству не понравилось и вы идете со своей командой все переделывать. В шестой раз.
И так будет всегда, покуда вы со своим руководством не примете несколько простых очевидных правил и установок:
- Руководство — не совсем заказчик. Ваша цель — не сделать лучше руководству. Ваша цель вместе с руководством — сделать самый лучший продукт.
- Вы — не руки руководства, который выполняет все его мало мальские прихоти. Вы — человек, которого руководство наняло сделать самый лучший продукт. Вы — профессионал, которого наняли по причине наличия компетенций, которых нет у того, кто вас нанял. Если вы думаете или позиционируете себя не так, то у меня для вас плохие новости.
- Лучшая тактика взаимодействия с руководством — разделяй и властвуй. Четко определите вместе с ним, какие из решений принимаются руководством, а какие — вами.
- Придите с руководством к соглашению по обработке их фидбека во время приемок.
Как раз для последнего пункта в кейсе приемки интерфейсов Джефф предлагает разделять фидбек руководства по трем категориям:
- Мнение одного человека (МОЧ). Подавляющее большинство любого фидбека. Как правило, это субъективное, построенное на отдельных примерах мнение, исходящее от одного пользователя, клиента, или члена команды (или руководителя). Что делать с таким мнением — принимать его во внимание или нет — остается полностью на совести того, кто принимает решения по проекту (аналитик, product manager, project manager или кто-то еще в зависимости от бизнес-процесса). В случае МОЧ должность или авторитет человека не должен приниматься во внимание.
- Сильное предложение (СП). Это уже не МОЧ, но и не прямое указание на то, как и что делать. СП используется экспертами для того, чтобы донести свой опыт, подкрепленный аргументами. При этом оставляя пространство для риска, допущения ошибок, оттачивания навыков и в конечном счете масштабирования процесса, посредством которого принимаются ключевые решения в рамках компании.
- Мандат. Прямое распоряжение, использующееся в тех случаях, когда необходимо заранее предотвратить последствия принимаемых решений, по которым хорошо известно, что они приведут к отрицательному эффекту. Мандаты позволяют кампании избежать убытков, полученных в случае принятия тех или иных решений. Однако, частое использование мандатов или использование мандатов без серьезной аргументации (отсутствие оправдывающих обстоятельств) — самый быстрый способ демотивировать команду и понизить уровень её доверия.
Что получается в результате использования такого процесса работы по фидбеку?
- Большая прозрачность и контролируемость процесса приемки для обеих сторон и как следствие повышение уровня доверия.
- Руководство концентрируется только на тех вещах, которые действительно для них важны, чтобы вместе сделать самый лучший продукт.
- Вы уже не смотрите с ужасом на все, что они говорят, т.к. имеете право отказать им в их «требованиях» для того, чтобы сделать самый лучший продукт.
Такую категоризацию фидбека можно применять не только в кейсах приемки у руководства, но и с заказчиками в случае заказных разработок, при получении фидбека от клиентов и пользователей по продуктам, при принятии любых других решений их разных предметных областей.