Продукт любого продакта — это решения

За время работы продактом я понял, что единственный продукт, который создает сам продакт, это решения. Не только в значении solution (решение проблемы), но больше в значении decision (принятие решения). Фактически, качество работы любого продакта напрямую связано с качеством решений, которые он принимает.

Давайте посмотрим на то, что такое качественное решение. Например, я продакт и хочу, чтобы в мобильном приложении при первом запуске появлялся бы тиранозавр и рассказывал анекдот. Качественное ли это решение? Правильный ответ — это вообще не решение, т.к. непонятно, что же решаем.

Тезис 1. Решение возникает только там, где есть задача (сформулированный вопрос или проблема).

Это очень банально, но перечитайте это еще один раз. Уже на этом этапе можно смело отсекать все хотелки, придуманные самим собой, вашим руководителем, генеральным директором или прочей органикой (о том, как «противостоять» всем им — ниже). Окей, переформулируем — я хочу добавить тиранозавра с анекдотом, чтобы повысить настроение пользователя при ожидании загрузки. Итак, качественное ли это решение? Правильный ответ — это вообще не решение, т.к. здесь у подобного исхода событий нет альтернатив.

Тезис 2. Выбор чего-либо без альтернатив — не выбор.

Банальная вещь номер два — вы никогда не узнаете, был ли вариант лучше, если рассмотрели и приняли только один. Подобные вещи я называю «прыжок веры», когда продакт верит в какое-то решение, даже не став рассматривать альтернативы. Вера для продакта — это недостаток, а не достоинство. Продакт должен быть уверенным (sic!), а не верующим. Переформулируем постановку задачи.

Что нужно, чтобы повысить настроение пользователя при первом запуске приложения? Например, добавить тиранозавра, рассказывающего анекдот: это же весело. Нужны альтернативы? Ну, можем поставить вздыхающего Ждуна, пока спиннер загрузки крутится. Но тиранозавр, на мой взгляд, круче. Мне кажется, что это более качественное решение.

Итак, качественное ли это решение? Правильный ответ — нет, т.к. неочевидно, чем один вариант лучше другого (отбросим экспертный вариант принятия решений).

Тезис 3. Выбор среди нескольких альтернатив возможен только тогда, когда варианты решений имеют СРАВНИВАЕМЫЕ атрибуты.

Сами атрибуты могут быть каким угодно образом измеряемыми (да/нет, наличие/отсутствие, числовые, весовые коэффициенты, градации / уровни, что угодно). Если вы не определили критериев сравнения для решений, сравнения физически быть не может. Окей, предположим, вы собрали коллег из маркетинга, продаж и тестирования. За динозавра проголосовало 8 человек, а за Ждуна — 6. Видите? Динозавр надирает всем задницу!

Качественное ли это решение? Правильный ответ — нет, т.к. такой метод принятия решения не работал на цель — повысить настроение пользователя при первом запуске.

Тезис 4. Выбранное решение должно максимально удовлетворять цели/целям задачи.

Моветон приводить в аргументы к решению увеличение чистой прибыли, если цель состояла в увеличении оборота. Тезис также банален, как и остальные. Однако, не все умеют выбирать методы принятия решений в зависимости от постановки задачи. При а/б-тестировании (по сути, выборе альтернатив) не все вспоминают про статистическую значимость. При нескольких числовых критериях — про нормализацию или весовые функции. При выборках данных — про локальные экстремумы.

Ладно, ладно. Как насчет провести опрос или а/б тест со всеми плюшками и получить релевантные данные? Будет ли это решение качественным? Да. Спасет ли вас это фейла? Нет =).

В принятии любых решений, есть один интересный момент — вы не узнаете, что были не правы, до того момента, покуда не узнаете, что вы были не правы. Т.е. с учетом всех данных на момент, когда вы принимали решение, оно было очевидно оптимальным. Но прошло еще некоторое время, у вас появились новые вводные и ситуация изменилась. Выбранное решение стало хуже, чем другие варианты. С одной стороны, это фейл. А с другой — совершенно нормальная ситуация.

Вы все равно не сможете проанализировать все альтернативы. Но если для каждого критерия подумаете о том, как он может измениться во времени — это хорошая практика. Например, вы выбираете поставщика услуг персонализированных предложений для интеграции в продукт. Есть две компании: одна существует уже пять лет и имеет богатый функционал, а вторая вышла на рынок только недавно. Выбор «сейчас» очевиден, но если представить ситуацию, смотря в будущее, то окажется, что пятилетняя компания делает релизы функционала каждые полгода, а молодая — каждую неделю. И уже через два месяца они полностью догонят своего неповоротливого пятилетнего конкурента. Просто потому что обладают классной командой и современными технологиями разработки.

Нужно помнить, что фейл при принятии решений продакта — очень дорогой. Самый дорогой. Поэтому продакт должен уметь принимать качественные решения. Он должен уметь их аргументировать. Аргументы — это наше основное оружие, против которого бессильны руководители, генеральный директор, команда и т.д. Это ваш щит, когда приходится говорить «нет», а говорить его нужно как можно чаще. Когда я писал выше, что продакт должен быть уверенным, а не верующим, то имел в виду именно это. Если у тебя есть аргументы, значит ты уверен в своих решениях. Если аргументов нет, то остается только «прыжок веры», после которого можно больно разбиться.

Каким же образом можно себя покачать в этом направлении? По теории принятии решений есть классический учебник Орлова А.И. Не знаю, насколько он подойдет продактам без инженерного мышления, но кое-что оттуда почерпнуть можно. Я же больше посоветую три вещи:

  1. Прослушать хороший курс по традиционной и математической логике. Если повезет, немножко вникнуть в смысл неклассических логик. Где это делать? Понятия не имею. Ни одного хорошего учебника не видел: все в университетах изучал.
  2. Книга «Железные аргументы. Победа даже если ты не прав» Мэдсен Пири. Несмотря на громкое название представляет собой очень качественный сборник всех ошибок аргументации в рамках традиционной «разговорной» логики. Один из моих настольных справочников.
  3. Книга «Думай медленно… Решай быстро» Дэниела Канемана, нобелевского лауреата по экономике. Канеман на протяжении десятилетий анализировал то, как мы принимаем решения на психофизиологическом уровне, за что и был удостоен премии. В книге собраны просто потрясающие примеры ошибок нашего мыслительного аппарата. Эту книгу должен держать под рукой любой, кто занимается какими-либо статистическими исследованиями или принятием решений.