Полезный метод фрейм-штура, связанный с процессом генерации идей, для «ограничения» рассматриваемой проблемы. Источник — https://vc.ru/p/storm-creativity

1. Выбор предмета дискуссии

Очевидно, для того чтобы люди могли задавать вопросы, им необходимо предложить тему или ситуацию для обсуждения. Определите, что сейчас актуально для вашей компании или отрасли. Специалист организации Right Question Institute Дэн Ротштейн подсказывает, что чем удачнее вы выберите тему, тем проще будет сформулировать ее в виде проблемы — емкого, провокационного утверждения. Например: «Треть наших клиентов недовольны качеством услуг».

Не стоит сразу использовать в качестве проблемы вопрос — гораздо проще работать с фразами в утвердительной форме.

2. Разработка вопросов

Распределите людей на группы по четыре-шесть человек и назначьте ответственного, который будет записывать все прозвучавшие вопросы — без редактирования или обсуждения. Мой опыт подсказывает, что даже 10 минут будет достаточно для обсуждения. Однако некоторые специалисты предлагают давать участникам гораздо больше времени. По словам Хола Грегерсена из MIT, лучшие вопросы возникают в тех диалогах, которые длятся от 50 до 75 минут.

3. Улучшение качества вопросов

Затем группы должны оценить и отредактировать записанные вопросы: какие-то сократить, а какие-то, наоборот, — развить. По мнению Ротштейна, любопытные результаты принесет попытка открыть все закрытые вопросы (те, на которые можно ответить однозначно, — «да» или «нет») и закрыть открытые.

4. Ранжирование

Каждая группа должна выбрать из получившегося списка два-три понравившихся вопроса и поделиться ими с аудиторией. Затем в результате общего обсуждения или голосования составляется финальный список. Понять, является ли вопрос удачным, очень просто — вокруг наиболее интересных разгораются самые горячие споры. Они дают возможность рассмотреть проблему с нескольких ракурсов и обнаружить новые способы ее решения.

5. Обдумывание дальнейших шагов

Иногда непросто понять, как взяться за реализацию идей, которые возникают в ходе мозгового штурма. Вопросы, напротив, облегчают планирование дальнейших действий. Они сами ведут к поиску ответа, к исследованию, размышлению и дальнейшему обсуждению.

Шаффнер в конце сеанса предлагает сотрудникам Microsoft разработать план дальнейших действий для каждого из трех наиболее приоритетных вопросов. В моей практике многие компании запускали исследовательские проекты на основе полученных вопросов. А одна компания и вовсе придумала общий вопрос, который стал определять ее миссию и дальнейшее развитие.

Метод худших идей был разработан автором книги Idea Stormers Брайаном Маттимором. Маттимор создал его специально для преодоления проблем, возникающих при мозговом штурме. Организаторы просят участников придумать наихудшие идеи для решения проблемы, указанной в брифе. Это снимает с людей чувство неловкости и позволяет начать обсуждение.  Причина использования плохих идей в том, что они легче приходят в голову, чем хорошие. С обсуждения плохих идей люди плавно переходят на противоположные им или на обсуждение того, что нужно сделать, чтобы плохие идеи стали хорошими. Этот трюк структурирует мозговой штурм и облегчает обсуждение проблем.

Брейнрайтинг 6-3-5 представляет собой метод генерации идей, разработанный Берндом Рорбахом в 1969 году. В методе есть три ключевых составляющих: 6 человек, которые генерируют по 3 идеи раундами по 5 минут.

Алгоритм генерации идей по этому методу:

1. Руководитель проекта формулирует задачу и даёт вводную информацию. Руководитель проекта не является одним из 6 участников.
2. Каждый участник получает рабочий лист, который содержит описание задачи и пустую таблицу из трех колонок и шести широких строчек. Рабочие листы заполняются анонимно.
3. Каждый раунд, который длится 5 минут, участник записывает в строчку три идеи (в каждую ячейку строчки — по идее). Запись идей происходит в тишине, без коммуникации между друг другом. Желательно, чтобы идея формулировалась одним предложением.
4. В конце раунда, участники передают листы по кругу. В новом раунде участникам также необходимо записать три идеи, который могут быть новыми или представлять собой развитие идей, уже записанных на листе.
5. По истечении 6 раундов руководитель проекта получает 108 идей.

Преимущества метода:

• Акцент делается на идеях, а не на тех, кто их высказал.
• Позволяет предлагать идеи «молчунам», которые стесняются высказываться открыто.
• Хорошо подходит в случае наличия конфликтов между участниками.
• Четко ограниченное время на генерацию идей.

Недостатки метода:

• Будут повторы идей или идеи низкого качества.
• При заполнении листов вручную по почерку можно определить того, кто генерировал идею.