Я, как любитель букв, написал аж четыре преамбулы к этой статье. Если вам лень все читать, переходите сразу к четвертой и зырьте картинки. Правда, в этот раз они не очень забавные, но интересные. =)
Первая небольшая преамбула. Зачем я начал вести свой блог? Всё весьма просто: большинство записей — это заметки по различным моделям или полезным мыслям, к которым возвращаюсь в рамках работы над проектами. Писать ручкой в тетрадке в 2017 весьма странно, к тому почерк у меня не очень. Сохранять закладки — это болезнь; они все равно не потом не читаются. Поэтому я выбрал для себя формат именно блоггинга, когда ты берешь какую-то тему, пытаешься в ней разобраться и в результате получается законченная статья. К которой всегда можно обратиться онлайн, если чего-то подзабыл.
Вторая небольшая преамбула. Почему я пытаюсь писать «не только для себя»? Потому что я за свободные и открытые знания. Если ты можешь кому-то объяснить или раскрыть какую-то тему и ты получаешь от этого удовольствие, сделай это. Я верю, что наука и образование способно победить невежество и низкое качество вещей, которое создают люди. Я хочу, чтобы больше компаний применяли продуктовое мышление. Я хочу, что было больше хороших продактов. И если мои записи могут им узнать новое — это отлично.
Третья небольшая преамбула. Меня удручает узкая квалификация большинства продактов. Кто-то разговаривает только о маркетинге и брнединге. Кто-то настолько углубляется в product design, забывая про деньги. Кто-то носит на себе костюм product owner, являясь прослойкой между заказчиками и командой разработки. Но для меня product manager — это человек, который может полностью взять и запустить любой продукт и развивать его долгосрочной перспективе, постепенно выстраивая эко-систему. Если в процессе работы над продуктом чего-то не хватает, продакт должен закрыть это сам или организовать работу других людей.
Четвертая небольшая преамбула. Стратегический менеджмент — это одна из компетенций, которой должен обладать продакт уровня senior или vp. Мы все работаем в отраслях, состоящих из конкурирующих компаний. Продукты не существуют в отрыве от конкурентов и самой отрасли. А чтобы принимать стратегические решения по продуктам, необходимо понимать место компании в отрасли, а также, на каком их этапов своего жизненного цикла находится сама отрасль. Собственно, этой теме и будет посвящен данный пост.
Отрасль
Наиболее частое определение отрасли — совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых потребностей. Однако, мне больше нравится то, которое используется в стратегическом менеджменте: отрасль — совокупность компаний, существующих на одном и том же этапе одной и той же технологической цепочки на территории, ограниченной одинаковыми рисками макросреды.
Классическая технологическая цепочка состоит из четырех этапов: производство сырья, производство продукта, дистрибуция, розничная продажа. Не во всех отраслях технологическая цепочка будет именно такой. Например, в отрасли разработки ПО отсутствует этап производства сырья.
Компании, действующие в одной отрасли являются прямыми конкурентами (Билайн и Теле2). Компании, действующие в разных отраслях, но способные заместить продукцию друг друга, т.е. удовлетворить одну и ту же потребность клиентов, являются косвенными конкурентами (РЖД и Аэрофлот стремятся закрыть одну и ту же потребность в логистике на средние и дальние расстояния).
Развитие отрасли
Модель развития отрасли представляет собой описание её консолидации — изменение распределения долей рынка между конкурентами во времени. Для расчета степени консолидации используется коэффициент концентрации и индекс Херфиндаля, но на них мы не будем здесь останавливаться.
В основном, такую модель используют государственные антимонопольные органы (ФАС), в процессе разработки стратегии инвестиций, принятии решений о приобретении других компаний, слияния или стратегического альянса. В продуктовом управлении очень полезно понимать эту модель, чтобы использовать для формирования долгосрочного roadmap развития продукта, создания новых продуктов, разворота компании в сторону голубых океанов.
Этап I. Начало
В начале отрасль состоит в основном из малых компаний, находящихся в процессе первичного освоения рынка. Могут существовать игроки, сравнительно не ограниченные в ресурсах (например, финансовых). Такие инвестиции идут в собственные производственные мощности, обеспечивая себе вероятное лидерство в будущем (преимущество первого игрока на рынке). Конкуренция внутри отрасли отрицательная, т.к. спрос превышает предложение. Однако, соперничество за клиентов происходит с косвенными конкурентами (электромобили от Tesla конкурируют с бензиновыми от Ford).
Этап II. Рост
Формируется группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента. Они демонстрируют наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Каждая из компаний владеет 5%-15% долей рынка.
Вторая группа состоит из компаний с долей рынка 1%-5%. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базе со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им привлекать ресурсы для опережающего роста.
В третью группу входят малые и нишевые игроки с долями рынка, не превышающими 1%. Различие между малыми и нишевыми компаниями заключается в фокусированной стратегии, реализуемой последними на малом клиентском сегменте в противовес первым, которые либо стремятся к экстенсивному росту, либо пока не определили позицию.
Этап III. Специализация
Лидеры рынка растут, в основном, методом поглощений и слияний, что позволяет демонстрировать максимальные темпы роста клиентской базы. Их объектами являются компании второго эшелона (отстающие компании). К завершению этапа доли лидеров могут составлять от 15% до 30%.
Вторая группа с развитием этапа исчезает — её поглощают лидеры отрасли. Стратегии таких компаний могут быть либо оборонительными, либо направленными на скорейшее объединение с более крупным игроком.
В третьей группе наблюдается снижение темпов роста и трансформация малых бизнесов в нишевые. Рынок отрасли структурируется во много благодаря чётким стратегическим позициям мелких отраслевых игроков.
Этап IV. Равновесие
Для лидеров этап означает исчерпание возможностей для роста, что подталкивает их к альянсам (в том числе и к ценовым сговорам — картелям). Продолжение роста может быть достигнуто ими в новых отраслях, на других территориях. Слияния и поглощения, как правило, неэффективны и ведут к снижению стоимости бизнеса. Особенно если один или оба партнера специализированы.
Малые и нишевые компании, занимая сумме 20%-25% рынка, получают шанс для роста — к ним обращается внимание отраслевых инвесторов. Причина кроется в относительном замедлении роста компаний первого эшелона. При этом реализовать стратегию экстенсивного развития нишевым компаниям не позволяет их сфокусированная позиция на рынке, в прошлом обеспечивавшая им устойчивость.
Стратегии входа в отрасль
Залог успешного входа в отрасль состоит в том, чтобы понимать, какую из стратегий необходимо использовать в зависимости от этапа консолидации отрасли.
Этап I. Начало
Эффективный вход в отрасль осуществляется методом создания новой компании с бизнес-архитектурой, обеспечивающей темп роста выше среднего (стартап). Это единственный метод входа в новые отрасли.
Системные риски в этом случае максимальны, а стратегия роста обеспечивается венчурными инвестициями. Нишевые стратегии более ограничены в возможностях привлечения финансирования.
Вход в дерегулированные государством отрасли осуществляется за счет приобретения лидера роста (лучше нескольких) или альянс.
Этап II. Рост
Вход в отрасль через создание новой компании с бизнес-архитектурой, обеспечивающей рост выше среднего может вывести компанию в лидеры консолидации.
Приобретение лидера роста может сопровождаться интеграцией его продуктов в текущую базу клиентов компании, если ожидаемый синергетический эффект перекрывает издержки. Успешная интеграция возможна тем раньше, чем более значима экономика масштаба в отрасли.
Вход в отрасль можно реализовать через продажу франшизы компаниям 2-го эшелона. Это тем более эффективно, чем агрессивнее используют методы франчайзинга отраслевые игроки 1-го эшелона.
Этап III. Специализация
Вход в отрасль через создание новой компании с бизнес-архитектурой, ориентированной на рост, скорее всего, не будет успешным. Стартапы нишевого формата, наоборот, получат сравнительно дешевый капитал.
Приобретение лидера роста обычно требует его интеграции с текущую клиентскую базу компании, однако, необходимо будет устранить дублирование функций или рассогласование конкурентных стратегий в условиях жесткого отраслевого соперничества.
Вход в отрасль также возможен через продажу франшизы компаниям 2-го эшелона. В некоторых случаях, это единственный метод для реализации стратегии роста.
Этап IV. Равновесие
Вход в отрасль через создание новой компании с бизнес-архитектурой роста может принести успех только при подрывной, т.е. направленной на изменение структуры отрасли стратегии. Это означает наивысший риск и огромные инвестиции (кейс Uber).
Приобретение нишевой компании с удачной бизнес-архитектурой является лучшим вариантом входа, если целью является рост на новом витке консолидации в отрасли.
Осуществить стратегию роста в равновесной отрасли трудно, разумнее выбрать нишевое развитие или отложить планы экстенсивного роста до следующего цикла консолидации. При этом важно понимать, что политические и экономические причины могут задержать или вообще исключить возобновление консолидации, что характерно для т.н. «стратегических» отраслей.
P.S.
Текст статьи практически полностью взят из методички по стратегическому менеджменту господина Рагина из курса по MBA. Пусть не серчает, если что. Картинки-то я сам нарисовал =)